Quelles sont les compétences réellement mobilisées dans le travail ? On parle souvent des hard skills (le savoir-faire) et des soft skills (le savoir-être). Mais un troisième type de compétences reste largement invisible : les tacit skills, ou compétences tacites. Pourtant, ces compétences jouent un rôle central dans la qualité du travail et dans la performance. Elles sont présentes, actives… mais rarement reconnues.
Les formations et les diplômes permettent d’acquérir des compétences professionnelles : ce sont les hard skills. Le travail mobilise aussi des compétences relationnelles — communication, gestion des émotions, leadership — que l’on regroupe sous le terme de soft skills. Mais, dans la réalité du travail, ces compétences ne suffisent pas toujours. Il arrive que le travail résiste. Que ce qui est prévu ne fonctionne pas. Dans ces moments-là, il faut penser autrement, essayer, ajuster, inventer. Trouver une solution qui n’existait pas.
C’est là que se déploient les tacit skills au travail. Cette compétence n’est écrite nulle part. Elle ne figure pas dans une fiche de poste. Elle naît de votre expérience, de votre intelligence du réel, de votre capacité à créer une réponse adaptée à une situation singulière.
Pourquoi ces compétences restent invisibles
Si ces compétences sont si précieuses, pourquoi restent-elles souvent dans l’ombre ? Parce qu’elles impliquent, bien souvent, de sortir du cadre. Et sortir du cadre comporte un risque. Celui de ne pas être compris. Celui d’être jugé. Alors, par prudence, ces trouvailles restent souvent individuelles, silencieuses. Pourtant, ce n’est pas tant le fait de sortir du cadre qui importe. C’est la capacité à comprendre pourquoi cela a été nécessaire, et à pouvoir le partager. Car ces compétences invisibles sont une source directe de performance.
Performance collective et confiance
Rendre visible une tacit skill, c’est proposer une nouvelle façon de travailler. Mais pour que cela soit possible, une condition est essentielle : la confiance (comme évoqué dans notre article sur l’efficacité du travail en équipe). Un environnement de travail fondé sur la confiance permet d’exprimer, de questionner, de débattre des façons de faire. Il ouvre un espace où les règles de métier peuvent évoluer à partir du réel du travail. Dans ce cadre, la créativité n’est plus perçue comme une déviance, mais comme une ressource.
Progressivement, ces initiatives individuelles peuvent devenir des pratiques collectives, au service de la performance de l’équipe et de l’entreprise. À l’inverse, lorsque ces compétences restent cachées, par peur des conséquences, elles freinent la dynamique collective. Car faire émerger ces compétences demande un engagement de part et d’autre : celui de la personne qui ose partager une nouvelle façon de faire (une dimension proche de la question d’être soi au travail), et celui du manager ou du dirigeant qui accepte de l’accueillir, de l’examiner, et parfois de remettre en question le cadre existant.
conclusion
Les tacit skills au travail rappellent une chose essentielle : travailler ne consiste pas uniquement à appliquer des compétences existantes. Travailler, c’est aussi penser, ajuster, inventer. C’est mobiliser une intelligence vivante, souvent discrète, mais déterminante dans la qualité du travail et dans la performance collective. Reste alors une question : quel espace est réellement laissé à ces compétences invisibles pour qu’elles puissent émerger, être reconnues, et nourrir le collectif ?
Bibliographie
Dilts, Robert, La modélisation des facteurs de succès, Tome 1
Dejours, Christophe, Travail vivant, Tomes 1 et 2
Dejours Christophe, Ce qu’il y a de meilleur en nous
« L’intelligence du travail est en avance sur la capacité que nous avons de la symboliser, de la formaliser, de la justifier, de l’expliciter et de la transmettre », d’où « La performance est première, la compétence est seconde », Christophe Dejours