Le terme toxicité est aujourd’hui largement utilisé dans les médias, les réseaux sociaux et même dans les discours professionnels. On parle trop souvent de “manager toxique”, de “personne toxique”, comme si ces réalités renvoyaient à des catégories personnelles, fixes et immuables, voir à une forme d’identité que certain.e.s pourraient présenter.

Pour ma part, cette vision ne renvoie pas à la complexité des situations que j’observe en tant que coach dans les entreprises dans lesquelles j’interviens, ou bien que j’ai pu vivre dans mon ancien travail en institution hospitalière. Elle masque une dimension essentielle : la toxicité n’est pas d’abord une étiquette attachée à une personne, mais plutôt un phénomène systémique, qui se vit dans les échanges quotidiens, les relations de pouvoir et les conditions de travail.

Mon objectif ici n’est pas de condamner, de pointer du doigt, ni de conseiller simplement d’éviter les “méchants managers”. Ce serait une lecture trop simpliste. Je propose plutôt un regard contraignant mais humain, qui vise à comprendre, repérer, nommer — sans cliver — et surtout à engager vers des réponses concrètes.

La toxicité comme phénomène relationnel et systémique

Une évidence centrale est que la toxicité n’appartient à personne comme un « trait de caractère » immuable. Toute personne peut devenir toxique dans certaines circonstances : sous une pression mal contenue, dans un contexte de souffrance non reconnue, ou lorsqu’elle se trouve dans une dynamique de pouvoir sans médiation (que ce soit par défaut de contenance par la hiérarchie, ou au contraire une attitude soutenue par la hiérarchie sur fond de croyance du type « la performance s’obtient par la pression »).

Dans mon expérience, j’ai vu des comportements destructeurs apparaître même chez des collaborateurs compétents, lorsque la pensée collective était bloquée. Cette toxicité se manifeste par une atteinte à la liberté de penser son travail, à l’innovation et à la coopération.

On peut faire l’analogie avec la courbe du stress qui ressemble à une colline : un niveau optimal de pression stimule la motivation et l’engagement, mais une pression excessive ou imprécise bloque la pensée, la créativité et la collaboration, favorisant l’émergence de comportements toxiques.

Quand la toxicité empêche la pensée collective

L’élément central que j’ai observé est l’empêchement de la pensée collective. Dans mon vécu professionnel hospitalier, la toxicité a pris souvent la forme d’injonctions imprécises et de décisions unilatérales qui ont progressivement neutralisé toute réflexion partagée. Des travaux construits avec soin pendant plusieurs années et produisant une performance exceptionnelle ont pu être balayés « d’un revers de main », sans explication ni dialogue.

La communication floue (« soyez innovants, ambitieux ! » mais sans plus de repères) et les interventions imprévisibles des responsables ont instillé un climat où les collaborateurs ne pouvaient plus s’exprimer, proposer ou anticiper. Le clivage et la division s’installent, la cohésion se fragmente, et la souffrance s’intensifie.

C’est dans cette atteinte à la capacité de penser ensemble que se révèle le cœur de la toxicité : elle ne se limite pas à des critiques ou des tensions ponctuelles, elle empêche de se penser soi dans son travail, et donc, en écho, de penser sa place dans la collaboration et l’action collective.

Les manifestations concrètes et les effets

Dans la pratique, la toxicité se traduit la plupart du temps par :

• Des interruptions constantes et l’imprévisibilité : irruptions inopinées du responsable, priorités qui changent sans préavis et sans discussion collective.
• Une communication creuse : injonctions à être ambitieux ou innovants sans objectifs mesurables. Ce qui ouvre à la possibilité de toujours pouvoir vous reprocher de « ne pas avoir compris les attentes, les objectifs,etc… ».
• Une destruction du travail collectif : remise en cause des acquis et projets élaborés sur le terrain, emprise descendante et annulation des processus de collaboration construits au fil du temps à partir de l’expérience de terrain.
• Une démotivation et un profond épuisement : stress accru, perte de sens, désengagement.

Ces comportements ont des conséquences humaines et organisationnelles majeures, ils ont un « coût » : turnover élevé, arrêts maladie, épuisement émotionnel, désengagement et perte de motivation. Ils affectent la productivité, la qualité des interactions et la stabilité des équipes.

Responsabilisation, confiance et cohésion

Face à la toxicité, culpabiliser ou se victimiser ne sert à rien. La voie constructive est la responsabilisation : nommer ce qui se joue, identifier les signaux qui bloquent la pensée et cultiver la confiance et la solidarité dans l’équipe.

Dans le cadre d’une toxicité engendrée par la souffrance au travail, la pression trop forte, ce qui permet à une équipe de résister, c’est le soutien mutuel et la cohésion interne. Faire groupe et maintenir des relations de confiance permet de contrer les clivages et de conserver une capacité d’action collective grâce au maintien de la pensée collective.

Dans le cadre d’une toxicité organisée pour « casser une équipe », garder tant que possible une cohésion collective permet de protéger les membres du collectif jusqu’à ce qu’une solution juste apparaisse à chacun.e. Je me souviens d’un échange avec Christophe Dejours qui a demandé à notre collectif « Comment avez-vous fait pour tenir ? ». Autrement dit, comment avez-vous supporter la violence du management qui vous était imposé sans « tomber malade » ou souffrir ? Nous avons simplement gardé un cap collectif qui a permis à chacun.e, dans son rythme personnel, de trouver sa propre réponse (arrêt maladie, mutation, démission…). Car parfois la toxicité peut être déjouée, mais parfois elle gagne. L’important reste de ne pas en souffrir à outrance et de trouver une nouvelle voie, un nouveau chemin de créativité.

Les responsabilisations individuelles et collectives combinées à la confiance sont une réponse humaine, concrète et efficace : elles entretiennent ou restaurent la liberté de penser, protègent les individus et soutiennent la performance collective.

conclusion : Pour une lecture humaniste de la toxicité

La toxicité au travail n’est pas un trait de caractère figé. Elle est un phénomène relationnel, situé, contextuel, souvent généré par des dynamiques de pression mal contenue, par des discours flous ou par des structures organisationnelles qui ne favorisent ni la pensée ni la coopération.

Plutôt que de pointer des « personnes toxiques », il me paraît plus utile de comprendre les processus relationnels qui produisent de la souffrance et empêchent la pensée collective. Cela ouvre la possibilité réelle d’agir, de réparer et, parfois, de transformer la situation.

Ce regard — exigeant mais bienveillant — est l’un des moyens les plus humains de répondre à la complexité de ces réalités.

bibliographie

• Un « Toxic leadership » peut détériorer la satisfaction au travail, réduire la confiance et avoir un impact négatif sur le bien-être des équipes. (mdpi.com)
• Les comportements de leadership toxique comprennent des attitudes autoritaires et empêchent l’expression d’idées divergentes, affaiblissant l’innovation et la collaboration. (teamworkdefinition.com)
• La toxicité organisationnelle se manifeste par une communication perturbée, une perte de repères et des effets négatifs sur la productivité et la cohésion. (en.wikipedia.org)
• Les environnements de toxicité au travail entraînent du stress, de l’épuisement émotionnel et des comportements de retrait. (bmcnurs.biomedcentral.com)

« La force d’une équipe, c’est chacun de ses membres. La force de chacun de ses membres, c’est l’équipe. », Phil Jackson